———红云集团改革发展系列报道

    编者按：作为飘扬在红土高原上的我国烟草行业改革试点的一面旗帜，红云集团改革重组成立一年来，尽管没有现成的模式可以借鉴、没有成功的经验可以照搬，红云以敢为人先的勇气和魄力，边改革、边探索、边运作，大胆创新，励精图治，只争朝夕，用一年的时间做了两三年的事，取得了显著的成效，目前集团呈现出了产销两旺、平稳运转的良好态势。今年1月9日，在红云集团第一届二次职代会上，总裁朱绍明总结说红云集团一年来的改革实践显现了八大新特点，新特点凸现了今日红云新形象。红云集团的改革探索究竟涌现出了哪些新特点？作为中国烟草行业第一家实行工厂制向公司制改革的企业，红云集团到底经历了一场怎样的嬗变？近日，本报记者经过深入细致的采访撰写了上、中、下三篇“红云集团改革发展系列报道”的文章。让我们一起走进红云，一睹今日红云的新景象与新风采。

　　效益显著 开局之年新突破

    作为中国烟草行业第一家由工厂制转变为公司制的试点单位，红云集团在2005年11月8日正式挂牌成立。国家烟草专卖局局长姜成康对红云集团的成立寄予厚望，认为“红云集团的成功组建是中国烟草改革的方向；是中国烟草工业的希望所在；是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件。”

    经过一年的奋斗拼搏，2万红云人以“十一五”开局年、改制起步年的优异成绩，向关心红云成长的各界人士交上了一分让人满意的答卷。

    红云集团2006年累计生产卷烟252.14万箱，实现销售收入228.23亿元，增长5.4%；创造工业总产值235.9亿元；实现税利164.3亿元，增长5.44%；单箱税利6621元、同比增长6.94%。用事实说话，在理顺母子公司关系的基础上，红云集团积极带动控股企业快速发展，集团控股的山西昆明烟草有限责任公司生产卷烟26万箱，实现税利7.44亿元，同比增长13.96%、参股的内蒙古昆明卷烟有限责任公司生产卷烟28万箱，实现税利12.85亿元，同比增长35.73%。

    在处理改革和稳定之间的关系时，红云集团一方面贯彻“集团化运作的基础年”的定位，积极牢固基础，稳定效益；另一方面以改革的魄力积极探索，勇于推进。在一连串的成绩背后，一个傲视云岭、远眺世界的红云集团冲进了中国企业500强的第112位，位列中国制造业500强第52位，名列中国纳税500强企业第6位，荣获全国工业重点行业效益十佳，中国最具影响力企业，中国工业行业排头兵企业，中国企业改革杰出贡献奖和典型示范单位，中国行业企业诚信建设十大杰出贡献奖，中国企业营销创新奖，中国烟草系统唯一全国第十二届企业管理现代化创新成果一等奖等一系列荣誉。

    2006年的红云成长为一个著名的企业品牌，它凝聚着2万红云人奋斗的心血。2006年“云烟”品牌再获殊荣上榜“世界市场中国(卷烟)十大年度品牌”、中国自主创新竞争力十强品牌、全国十大畅销及最具竞争力品牌、中国烟草十大梦想品牌、烟草行业最具发展潜力十大强势品牌、云南十大知名品牌和十大名片等阵营，获中国最具影响力财富品牌、消费者最喜爱品牌、云南标志性品牌等荣誉。

    姜成康局长对红云集团组建一年来取得的成效给予充分肯定，并要求红云集团全面提升企业核心竞争力，成为行业的标志性企业和卷烟工业企业的排头兵。

    和谐对接 整体挺进新群体

    不断前行的红云坚持不断学习、不断进步。以朱绍明总裁为首的红云人明白实现公司制与烟草特殊体制和谐对接，是承载试点重任的红云集团必须首先解决的问题。

    体制对接的关键是在集团内部建立起高效的管理机构。面对重组后千头万绪的繁重任务，在没有任何现成模式和经验可供借鉴的前提下，红云集团坚持因时、因地、因事制宜，边组建、边运行、边调整、边完善的行动方针，在集团正式开始运行时，及时设立了董事会、监事会、经理层和党委会，组建、成立了精简高效的各级管理机构和直属党委、党总支及相应的工会、共青团组织，通过公开竞聘和整体上划完成了业务人员的选拔聘用。特别是针对各个生产厂的特殊情况，按照平稳过渡的方针，经过一定的调整缓冲期，从2006年4月起对5个生产厂实施了扁平化直接管理，向包括山昆和蒙昆公司等7个生产点共派出21名高层管理人员，加强了母子公司间的互动融合。

    作为一个大型企业的红云集团认识到，要生存就必须坚持以人为本和严格管理相结合的原则。在完善的管理机构设置的基础上，红云集团依靠现代管理成果和市场动作手段，出台了人事劳资、市场营销、技术创新、财务审计、生产质量、内部管理等涵盖各领域的18项管理制度及80多个支撑细则和规定，以统筹配套的制度设计和业务流程再造，明晰部门权责，形成授权合理、层级科学、链条紧凑、闭环统一的管理运作体系，努力防止“大企业病”。

    红云集团从成立之初就注重信息化建设工作，特别是在集团首次信息化工作会议后，加快了信息化建设步伐。现在的红云围绕管理流程已经初步构建起办公自动化、财务、营销、生产、原料、辅料、研发待统一平台、数据库和网络。以信息化促进决策科学化，提升管理水平和效能。

    作为一个工业企业集团，管理和业务是红云集团两大重点。协调两者之间的关系，各执所长，成为了烟草企业内部一贯以来的工作重点。根据集团成立之后，管理任务加重，各生产厂之间技术人员资源充沛的现实情况，红云集团按照管理和业务岗位两条线对人事制度做出改革和创新，以岗位定职定责定编，相继出台实施了中级管理、业务人员管理规定，明确管理权限和任免流程，淡化行政级别，强化岗位职能，采取“分类管理、错位设岗、逐级聘任”，使公司法人治理结构逐步实现。

    针对集团内部母子公司间人才培养和薪金差距问题，成立后的红云集团通过健全人才培养机制，集中统筹工资总额使用计划并加大调控力度，初步统一了工资性津贴补贴，努力缩小各厂员工收入差距，制定理顺和调整岗位工资标准的实施方案。

    新环境下的红云人各尽其职，迅速培养起了“上上下下红云人，里里外外大和谐”的观念，保证了集团经济运行稳定性的持续提高，发展协调性的增强以及产、销、效全面增长。被国家烟草专卖局副局长何泽华评价为实现了“真重组、真统一”。

　　重拳出击 品牌整合新跨越

    品牌是企业的生命，是企业竞争力的集中体现。成立之初，红云集团就意识到，增强产品品牌竞争力，是红云由大变强的必由之路。

    红云集团不乏优秀品牌，在红云的旗下，原有的九大品牌个个都是响当当的中国名优卷烟。但这么多个品牌在一起，是形成品牌合力，还是造成互相抵消的品牌内耗，就成为了红云成立后，关乎改革大局、关系集团发展的关键之一。

    围绕中国烟草行业构建“10多个重点品牌”的发展目标，红云集团综合考虑品牌定位、市场布局、价格梯次、产品技术含量和架构的平衡性，把工作重心放在提高优势品牌的扩张和竞争能力上，按照“突出规模、提升效益、分步实施、慎重操作”的原则，以云烟和红山茶为主、小熊猫和石林为辅整合品牌。

    为了顺利完成集团的品牌整合目标，红云集团从上到下，统一思想，分步实施，根据时间，按照稳步推进，注重效果的行动原则，分两个阶段实现品牌整合计划。

    2006年集团成立伊始，集团一步到位对昆曲两厂营销机构和431名营销人员进行了较为全面的整合，统一了营销策略、计划调控、信息报送、仓储发运、宣传促销和客户服务，定期组织经济运行分析，探索研究管理模式调整带来的诸多变化，制定了相关工作操作手册，推行经济责任制量化考核，增强市场预测和提前应对能力。集团领导全部分工挂片销区增进沟通衔接，超前调控计划，强化专业分工，进一步把营销阵地向销区前移，不断疏通渠道，强化终端服务。

    在巩固部分品牌整合成绩的基础上，从2006年5月开始集团所属工厂全面开展了品牌互动，通过红山茶向下延伸替换低三、四类烟，停止生产有20多年历史、合计产销量近百万箱的春城和吉庆两个牌号，山昆公司、蒙昆公司以生产集团主导品牌为主。

    红云品牌整合的决心是巨大的、力度是空前的。在这个关系集团发展的关键问题上，红云人所体现出来的思想统一、行动统一、众志成城是红云品牌整合计划取得阶段性胜利的根本原因。

    截至2006年底，红云集团云南省内企业内销卷烟9个品牌50个规格已缩减为8个品牌32个规格，实现一类烟增长34.82%，二类烟增长6.01%，三类烟减少14.38%的骄人业绩。在品牌结构进一步合理化的同时，红云品牌的市场占有率也获得了新高：云烟和红山茶省级市场覆盖率均为100%，地（市）级市场覆盖率云烟超过95%，为全国第2、全省第1。红云品牌市场运行呈现出销售价格平稳、主干牌号动销稳中有升、产品供不应求的良好态势。

    在2006年品牌整合的基础上，按照国家烟草专卖局“放开衔接、适当引导、定向加工、稳定计划”的指导原则，红云集团层层分解指标，与广大商业公司充分沟通，达成共识，2007年上半年集团订货衔接量达到了131.53万箱，优势品牌更加集中、产品结构更为合理，在品牌整合中提高了资源配置效率，进一步实现了规模效益。