2005年11月8日，是行业发展史上具有重要意义的一天。这天下午，红云集团董事长徐（王莹）、总裁朱绍明从国家烟草专卖局局长姜成康和云南省省长徐荣凯手中接过了“红云烟草（集团）有限责任公司”的牌匾，这不仅标志着昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂两个年产量过百万箱工业企业实现联合重组，更标志着行业首家由工厂制向公司制转变企业试点的开始。从此，红云集团开始了公司制下的嬗变。
“红云集团的组建标志着中国烟草行业在现代产权制度和现代企业制度的建立上迈出了新的实质性的一步。” ——国家烟草专卖局局长 姜成康
2005年以前，我国的卷烟工业企业绝大多数实行工厂制管理，资产管理关系没有理顺，出资人缺位、权责不统一是长期困扰行业改革与发展的突出问题。特别是随着行业联合重组步伐的加快，企业规模不断扩大，工厂制的管理方式已不适应企业发展的需要，建立现代企业制度势在必行。
2005年下半年，国务院下发的有关文件明确了“中国烟草总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，承担保值增值责任”。这就为烟草行业理顺产权关系、建立现代产权制度创造了条件，提供了体制保证。在与云南中烟工业公司理顺产权关系后，刚刚成立的红云集团被国家局确定为行业首家由工厂制向公司制转变的试点单位，集团成立后，要按照新修订的《公司法》的规定建立符合现代企业制度要求的法人治理结构。
“红云集团的组建标志着中国烟草行业在现代产权制度和现代企业制度的建立上迈出了新的实质性的一步。”在红云集团组建过程中，国家局局长姜成康一语点出了组建红云集团的重大意义。
“一个好的机制像火车，不管什么人当司机都必须沿着轨道走；不好的机制像汽车，司机可以随意拐弯、调头，开不好就要翻车。” ——云南中烟工业公司副总经理、红云集团董事长徐 (王)莹
现代企业制度是指以市场经济为前提，以规范和完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，适应社会化大生产要求的一整套科学的企业组织制度和管理制度。其中，法人治理结构是指在企业中构建责权明确、各司其职、各负其责、相互监督、相互制约的，代表不同利益主体的权力结构，形成公司内部的权力制衡机制。红云集团成立后，当务之急是确立基本的管理模式和组织架构。
虽然建立现代企业制度在我国并不是新鲜事，但是，烟草行业作为一个国家专卖体制下的行业，建立现代企业制度不能简单地照搬一般竞争性行业的做法，既不能偏离《公司法》的规定，又要遵守国家烟草专卖法律法规的要求。因此，红云集团担当着探索建立符合烟草行业特点的现代企业制度之路的重任。
《公司法》规定，国有独资公司不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会职权。国有资产监督管理机构可以授权公司董事会行使股东会的部分职权。董事会成员由国有资产监督管理机构委派，但是，董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。经国有资产监督管理机构同意，董事会成员可以兼任经理。
云南中烟工业公司作为红云集团的唯一股东，行使出资人权利。在组建集团董事会时，他们充分研究和考虑企业实际，确定董事会和经理层成员部分重叠，但经理层进入董事会的人数少于云南中烟派出的人数，这既有利于制定合乎企业实际的方针目标，又让出资人能够控制决策。董事会１１名董事中，６人来自云南中烟，５人来自集团经理层，其中包括一名经过职代会选举产生的职工代表。云南中烟工业公司党组成员、副总经理徐 兼任董事长，原昆明卷烟厂党委书记、厂长朱绍明被聘任为集团总裁。董事会的主要职责是按照《公司法》的有关规定，“管人”、“管战略”、“管资产”。
根据《公司法》的有关规定，集团公司的监事会由５人组成，云南中烟的纪检组长担任监事会主席，监察部、法律改革部、计划财务部的负责人和集团公司的纪委书记为成员，充分体现出权威性和专业性。其主要职责是审计公司财务，对董事会、经理层成员执行公司职务的行为进行监督。
公司董事会、监事会成立后，每季度召开一次会议，听取经理层的工作汇报，审议集团公司的财务工作，提出工作意见和要求。
“如果改革需要水，我们就把自己融化；如果改革需要火，我们就把自己燃烧。” ——红云集团总裁、党委书记朱绍明
现代企业制度的一个重要特征是所有权和经营权分离，二者相互制衡，激励和约束兼容。作为直接负责日常生产经营工作的经理层，如何认识自己角色的变化，如何建立科学、高效、协调的内部组织机构和运行机制，对企业的发展至关重要。
重组后的集团总裁班子本着精简、和谐的原则，只由5人组成，而以前仅一个烟厂就有10多名厂级领导。总裁人选经云南中烟工业公司党组研究提名后，由董事会按程序聘任；副总裁人选经总裁提名，由董事会按程序聘任。集团各副总裁排序不分先后，均对总裁负责，并负责提名其分管的各部门负责人的人选，从而实现了管人与管事相统一，提高了执行力，
谈起重组前后的变化，集团副总裁武怡说：“现在感到个人的职权更加明晰，即有充分的自主权、决策权，又被有效监督。”副总裁许力为则笑着说：“以前觉得自己是‘半个当家人’，而现在变成‘打工仔’了。”
集团一开始正式运行，就将营销、采购、财务、研发4个方面工作全部剥离出来，由集团实行统一管理，所有对外的活动由集团统一实施。集团总部设置了4个中心、11个部室，集约化、专业化水平明显提高。同时，集团出台和实施了人事劳资、市场营销、技术创新、生产质量、内部监管等18项管理制度及90多个相关规定和实施细则，明晰了工作关系，理顺了工作接口和流程，构建起授权合理、层级科学、链条紧凑、闭环统一的管理运作体系。
2006年4月，红云集团又将原来乌兰浩特、会泽两个生产点归曲靖卷烟厂管理，昆烟分厂归昆明卷烟厂管理的模式调整为集团直接对5个卷烟厂实行扁平化管理，工厂只负责生产、质量、物耗、设备、安全和后勤保障等6项工作，权责进一步明确，管理体制进一步理顺。
企业组织结构扁平化之后，信息大量向上集中，横向沟通加宽。针对这种情况，红云集团开发建设了跨区域的集团办公自动化系统，保证了信息在集团内部的集群式传递，加快了信息传递的速度，提高了决策管理和集团运营的效率。
多年来，由于体制原因，企业形成了干部和职工的身份界限，这种状况与现代企业制度格格不入。
在坚持“人本管理”的基础上，红云集团果断地取消了多年来的“干部”称谓，把集团所有的工作人员分成“三种人”：管理人员、业务人员和操作人员，并为这“三种人”精心打造了三条平行的晋升通道。以管理人员为例，集团打破了管理人员职务级别的终身制，按岗位进行聘任管理。
身份改变了，接踵而来的是薪酬体系的改革。每个重组企业都要面临旗下职工由于历史原因在薪酬上存在差距这个棘手问题。对此，本着“尊重历史、共享未来”的原则，红云集团从2006年下半年开始，首先在集团本部实现了效益工资的统一，同时充分尊重各个生产点原有情况，逐步在全集团范围内实现岗位工资的统一，逐步缩小各个生产点之间的收入差距，共享集团发展的成果。
经过公司制改造，化蛹为蝶的红云集团实现了持续健康发展。2006年，集团实现税利164.3亿，同比增长5.44%；今年一季度实现税利63.1亿，同比增长40.69%。（完）
