“新产品开拓市场，优产品满足市场，名产品创造市场。红云集团不仅要生产‘优产品’，更要生产‘名产品’。‘订单供货’的深入必然要求‘订单生产’的跟进，卷烟工业企业如果仅仅为迎合市场按部就班地生产,那只能满足暂时的市场需求,对企业未来的发展方向则缺少准确的把握。因此，我们的眼光要更加长远，在产品的品牌结构安排和维护上要更好地适应市场、创造市场并带动市场。” ——红云集团
当前，“按客户订单组织货源”正在向“按客户订单组织生产”延伸，这一发展形势促使工业企业迅速调整战略。红云烟草（集团）有限责任公司以“订单供货”为契机，以品牌培育为切入点，在实施“订单生产”过程中正确处理满足市场需求和实施品牌培育之间的关系，在实践中摸索出一条“品牌整合与‘订单生产’相结合”的道路，主动迎接“订单生产”时代的来临。
把订单融入品牌发展中“按客户订单组织生产”成功实施的关键因素之一是订单能够真正反应客户和市场需求，并在此基础上为品牌的培育与整合提供基础数据。而在订单的预测和收集过程中，使处在市场前沿的营销中心真正发挥作用，则对确保订单的真实性与准确性至关重要。
从去年初开始，红云集团就一步到位，对昆明卷烟厂和曲靖卷烟厂的营销机构和400多名营销人员进行整合，统一了营销策略及计划调控、信息报送、仓储发运和客户服务等工作流程，定期进行经济运行分析，探索研究“按客户订单组织货源”、“半年协议实时分解合同”、“取消省级公司经营卷烟职能及省内省际间调入调出指标限制”和“准运证”等管理模式调整带来的变化，制定了《“按客户订单组织货源”工作操作手册》，推行经济责任制量化考核，增强市场预测和提前应对能力。
作为红云集团第一支整合并正式运作的队伍，营销中心根据集团整体发展需要，结合对市场和集团实际情况的把握，制定了“管理前移、贴近市场、快速反应、提高效率”的工作方针。实行扁平化组织架构模式，疏通渠道，加强沟通衔接，超前调控计划，进一步把营销阵地向销区前移，充分发挥营销部在销区的优势和人员的优势，及时在销区了解商业企业和零售环节的需求情况。去年5月，营销中心的各个营销部在所辖地区相继设立统一集团形象的驻外办公场所，要求各营销部经理带领团队加强信息的收集、分析、预测，将市场信息反馈到营销中心。同时，他们积极探索、改进、创新营销方法和手段，强化终端服务，不断维护更新“宣传促销模块库”，以各种形式在零售终端展示品牌形象，以提高零售客户和消费者对品牌的认知度。
在对市场进行深度调研、细分的基础上，营销中心本着向重点品牌倾斜的原则，结合各营销部需求，将信息整合成营销计划，提前一个月提供给生产部门，并且积极与运输等相关部门协调，加强计划发运管理工作，保障了协议的顺利签订与合同的分解执行，使集团产品销售价格平稳，零售终端动销顺畅，商业企业库存及社会库存实现较低水平的良性循环。这样，红云集团在巩固成熟产品市场的同时，又推进和完善品牌整合，拓展新产品的市场空间，有效构筑了应对竞争的品牌维护体系。
在满足市场中加快品牌整合品牌培育是“订单生产”工作的重要目的之一，也是衡量其是否成功的一个标准，因此培育品牌要和市场相结合。品牌整合体现了工业企业对市场的态度及其责任感，对市场和消费者负责，就是对企业的长远发展负责。
目前，市场上卷烟品牌发生着巨大变化，一些品牌正逐渐退出市场，如果新的品牌或替代品牌不能及时被消费者认可，就容易出现市场真空现象。为了弥补品牌更替产生的市场空缺，最大限度地满足客户需求，红云集团在品牌整合中把握节奏，注意市场消费的渐进性。他们完善了《品牌整合实施方案》，对价位相近、风格相似的中低档品牌加速整合，对拥有固定消费群体、市场销售稳定但规模有限的产品规格做好引导，使其逐步向全国性主导品牌转移，实现向主导品牌和规格“双集中”。
红云集团更加注重与销区的充分沟通衔接，设置了市场核心信息点，积极推进工商协同信息平台建设，启动面向终端、面向消费者的“800”售后服务系统，加快营销人员本土化进程，进一步把营销阵地前移到零售终端和消费终端，积极与商业企业、零售客户和消费者建立互利互信、和谐共赢的关系，降低品牌扩张成本。
为了开发满足市场需要的卷烟产品，促使研发人员准确把握消费者口味需求，使产品符合市场的真正需求。去年，红云集团技术中心与营销中心密切配合，利用两个月的时间深入华东、华中、东北地区及省内各销区，对当地地理环境、生活习惯等信息进行实地调研，并为推介新上市的“云烟”（软如意）、“云烟”（吉祥）、“红山茶”（软）进行技术服务和设计理念解析。这是红云集团成立以来首次将配方设计延伸到销区，主动吸纳消费者的意见和建议的一项活动。同时，创立了技术中心产品研发的新模式，也为企业在满足市场需求的过程中进一步加快品牌整合打下了基础。
在品牌整合中创造市场“品牌的价值是由市场决定的，因此在‘订单生产’过程中工业企业的品牌建设必须紧紧地贴近市场，但贴近市场并不等于被市场牵着鼻子走。企业的一切行为都是为实现企业的长远发展服务的，品牌整合也不例外。品牌不仅要满足市场，更要创造新的市场。”红云集团副总裁武怡认为，品牌整合必须处理好企业发展目标与市场需求之间的关系，坚持有所为、有所不为，做好品牌发展规划，聚集优势资源培育强势品牌和有潜力的品牌，利用品牌整合对市场进行科学调控。
红云集团抓住国家局“商业点单、工业确认”、“同档同价同差”等改革带来的市场机遇，以“开拓思路，强化维护，规范管理，提升效能”工作方针为指导，围绕安排好低档烟生产满足市场需求、加快高端卷烟市场培育实现一类烟的重大突破这“两个重点”，建立起以“动销存”指标为依据的市场需求-资源测算-计划执行运作体系，完善市场分析报告和评估制度，提高危机预警和预案处置能力，以价格、消费偏好为主要依据，对市场进行科学细分。并坚持“一省一策”，满足不同需求，适时调控投量、结构和销售安排，优化客户分类，把有限的资源向主要市场进行战略转移。
同时，红云集团认为培育品牌就是积极引导消费者转变消费观念，促进主导品牌消费。因此，他们综合考虑品牌定位、市场布局、价格梯次、产品技术含量和架构的平衡性，把工作重心放在提高优势品牌的扩张能力和竞争能力上，按照“突出规模、提升效益、分步实施、慎重操作”的原则，以“云烟”和“红山茶”为主，以“小熊猫”和“石林”为辅整合品牌。从去年5月以来，红云集团所属工厂全面开展了品牌互动，通过向下延伸替换三、四类烟，停止生产有20多年历史、合计产销量近百万箱的“春城”和“吉庆”两个牌号，山昆公司26万箱总量全部生产集团主导品牌，蒙昆公司则生产9万多箱。到去年底，红云集团省内企业内销卷烟缩减到8个品牌32个规格。同时，他们以国家局对2007年上半年订货工作提出的“放开衔接、适当引导、定向加工、稳定计划”的要求为指导，层层分解指标，与商业企业充分沟通，达成共识。上半年，集团订货衔接量达131.53万箱，优势品牌更加集中，产品结构更为合理。（完）
